23.3.08

"A Estratégia do Oceano Azul", W. Chan Kim e Reneé Mauborgne

Em vez de competir, torne a concorrência irrelevante!

Essa é a proposta do livro e achei excelente a forma como esquematizaram toda a estratégia, de maneira tão simples.

O livro apresenta muitas idéias úteis, de forma bem completa, e estudos de casos muito bons de várias organizações e setores (cirque du soleil, jet blue, polícia de NY..).

Muitas vezes de forma completa até demais, virando encheção de lingüiça pura, repetindo demais as coisas.

Mesmo assim, considero uma ótima leitura com idéias indispensáveis. Vale a pena ter paciência em ler. ;)


Resumo / Melhores Trechos do Livro:

Oceanos Vermelhos são os mercados conhecidos, onde a competição é acirrada e sangrenta.

Oceanos Azuis são os mercados ainda não existentes, com todo potencial a ser explorado.

O que é a Estratégia do Oceano Azul?
  • A melhor forma de enfrentar os concorrentes, não é competir, mas tornar a concorrência irrelevante

  • Inovação de Valor: é a Inovação com ênfase no Valor.

    Inovação sem valor tende a ser movida pela tecnologia, oferecendo pionerismo além do que os clientes estão dispostos a comprar.

    Valor sem inovação é criação de valor em escala incremental, sem sobressair-se no mercado.

    Inovação + Foco na Criação de Valor =
    Utilidade alta + Preço Lucrativo + Custo Baixo e Acessível

Pesquisa de clientes: não adianta muito, os clientes tb não sabem como explorar novos mercados.

Nos lançamentos de novos negócios de 108 empresas:
  • 86% foram extensões dos produtos existentes (oceanos vermelhos). No entanto, esses casos responderam a apenas 62% da receita e a 39% do lucro.

  • Enquanto que os 14% lançamentos restantes (oceanos azuis) responderam por 38% da receita e 61% do lucro!
Diferenças entre Oceanos Vermelhos e Azuis:

Diferenças entre Oceanos Vermelho e Oceanos Azul
Ferramentas e modelos de análise:
  • Matriz de Avaliação de valor

    • capta a situação atual do mercado conhecido
    • permite compreender os atributos nos quais se baseia a competição
    • a empresa deve mudar o foco dos concorrentes p/ setores alternativos e dos clientes p/ os não-clientes do setor
  • Modelo das 4 ações
  • Características de uma boa estratégia do Oceano Azul:

    • foco
    • singularidade
    • mensagem consistente
  • O que se pode identificar com a Avaliação de Valor:

    • Empresa à deriva no oceano vermelho
    • Excesso de atributos sem retorno
    • Estratégia incoerente
    • Contradições estratéicas
    • Empresa com foco interno
Formulando a estratégia
  • Reconstrua as Fronteiras do Mercado (6 Fronteiras):

    • Examine os setores alternativos: Verifique atividades com formas e funções diferentes, mas com mesmo propósito do seu produto. E o q leva os clientes a escolherem entre eles. Ex. Restaurante e cinema.

    • Examine os grupos estratégicos dentro dos setores: Verifique como atua as empresas que adotam estratégias semelhantes de preço e desempenho. E o que leva os clientes a escolherem entre elas. Ex. Mercedez / BMW, Ford/Fiat.

    • Examine a cadeia de compradores: Os compradores podem não ser os usuários finais do produto. Há também os influenciadores. Em q grupos de compradores seu setor se concentra? Como seria possível mudar o foco para outro grupo da cadeia de compradores? Ex. Indicação de remédios pelos Médicos aos pacientes.

    • Examine a oferta de produtos e serviços complementares: Identifique a solução total procurada pelos compradores qdo escolhem produtos/serviços. Qual é o contexto em q seu produto/serviço é utilizado? O q acontece antes, durante e depois? Vc tem condições de identificar os pontos de "aborrecimento"? como eliminar esses pontos através de produtos/serviços complementares? Ex. cinema e estacionamento. software e Hardware. Vôos e transp. terrestre.

    • Examine os apelos funcionais e emocionais dos compradores: Alguns setores apelam para as funcionalidades e outros apelam às emoções. Com o passar do tempo, as empresas tendem a se aprofundar cada vez mais no mesmo tipo de apelo. Se o apelo da sua empresa é mais funcional, como torná-lo mais emocional? No sentido oposto, se o apelo é mais emocional, como torná-lo mais funcional?

    • Examine o transcurso do tempo: Quais as tendências futuras para o setor q decididamente afetarão o futuro dos negócios?
  • Concentre-se no panorama geral, não nos números

    • Despertar Visual: Compare sua empresa com os concorrentes, desenhando a matriz de avaliação de valor. Identifique onde sua estratégia deve ser alterada.

    • Exploração visual:

      • Saia a campo e explore as 6 fronteiras q leva aos oceanos azuis
      • Veja q fatores se deve eliminar, criar ou mudar
      • Não basta conversar com as pessoas, é preciso observá-las em ação.
      • Uma empresa não deve terceirizar seus olhos e ouvidos. Nada substitui a própria percepção.

    • Feira de estratégia visual: Apresentação aos stakeholders da matriz de avaliação de valor atual e da nova proposta.

    • Comunicação visual: Apresentação das matrizes e da estratégia de forma clara aos funcionários.
  • Vá além da demanda existente

    • Em vez de focar nos clientes, foque nos não-clientes.

    • Em vez de atentar para as diferenças entre os clientes e segmentar cada vez mais, amplie a demanda existente construindo pontos em comum valorizados pelos compradores e nos motivos q eles não compram ainda no seu setor

  • Acerte a seqüencia estratégica

    • Não se deve permitir que o custo determine o preço. Tb não se deve reduzir a utilidade pq o alto custo inibe o lucro. Qdo o custo-alvo é inviável, ou se abandona a idéia ou se inova no modelo de negócio p/ alcançar esse custo

    • Se a tecnologia não tornar as vidas dos compradores tremendamente mais simples, conveniente, produtiva e menos arriscada ou mais divertida e sofisticada, ela não atrairá as massas.
  • Teste de Utilidade Excepcional

    • Os 6 estágios do ciclo da experiência de compra

    • As 6 alavancas da utilidade

      Se suas ofertas se enquadrarem nos mesmos espaços dos concorrentes, o mais provável é q sua oferta não seja um oceano azul

    • Obstáculos à Utilidade do Comprador


  • Precificação Estratégica

    Muitas empresas primeiro testam o novo produto procurando clientes ansiosos por novidades e insensíveis ao preço, e com o passar do tempo diminuem o preço pra atrair a massa de compradores.

    No entanto, é cada vez + importante definir o preço q conquistará rapidamente as massas

    1ª Razão: o volume gera retornos + elevados do q de costume.

    2ª Razão: para o comprador, um grande número de usuário pode tornar o produto mais útil. Ex. Ebay

    As empresas devem começar com uma oferta irrecusável, difundindo a reputação de pionerismo e conquistando grande volume de usuários, preservando a sua capacidade de atração dos compradores e desencorajando imitações + baratas.

    1 - Identificar o Corredor de preço das massas
    2 - Especificar uma faixa dentro do corredor de preço

    Busque a faixa de preço inferior se:
  • sua oferta apresenta altos custos fixos e custos variáveis pequenos
  • se sua atratividade depende das externalidades da rede
  • se sua estrutura de custo se beneficia de fortes economias de escala e de escopo
  • Custo-alvo

    A empresa deve começar com o preço estratégico e dele deduzir a margem de lucro almejada para chegar à meta de custo.

    Se as empresas não se desdobrarem de maneira criativa para atingir a meta de custo, mas irem pelo atalho de aumentar o preço estratégico ou de reduzir a utilidade, elas não estarão na trajetória para águas lucrativas.

    Para isso, as empresas devem:
  • Dinamizar as operações e implementação de inovações de custo, desde a fabricação até a distribuição
  • Fazer parcerias, principalmente nas atividades de produção e distribuição
  • Mudar o modelo de precificação do setor - e não o nível do preço estratégico (aluguel, time-sharing, leasing, slice-share..)
  • Barreiras à Adoção

    Empregados, Parceiros, Público:
    O desafio é engajá-los em uma discussão aberta sobre as razões que tornam necessária a adoção da novo idéia. É preciso explicar seus méritos, definir expectativas e como a empresa lidará com tais implicações. Os stakeholders devem saber que foram ouvidos e que não haverá surpresas.
  • Teste de Idéias do Oceano Azul (TOA)

    • A utilidade é excepcional?
    • O preço é bem acessível aos compradores-alvo?
    • A estrutura de custo é compatível com a meta de custo?
    • Você enfrentou antecipadamente as barreiras à adoção?
Executando a Estratégia
  • Supere as 4 Barreiras Organizacionais


    Para superar essas barreiras é preciso liderança nos pontos de desequilíbrio.

    A superação de grandes desafios não exige que se reúnam igualmente maciços. Em vez disso, o mais importante é conservar recursos e prazos, concentrando o foco em identificação e exploração dos fatores de influência desproporcional na ruptura do status quo, na obtenção do máximo de resultados com o mínimo de recursos, na motivação dos líderes e na derrubada das barreiras políticas.

    • Rompendo o Status Quo

      Mensagens transmitidas por meio de anúncios e números raramente permanecem na memória das pessoas.

      Aqueles gerentes cujas unidades estão indo bem vão achar que a crítica não é para eles. Já os gerentes cujas unidades estão indo mau, vão interpretar como advertência e se voltarão para o mercado de trabalho ao invés dos problemas da empresa.

      Ver para crer: o melhor é fazer com que as pessoas experimentem a dura realidade dos principais problemas operacionais em primeira mão.

      Encontre-se com clientes desgostosos: Não confie em pesquisas de mercado. Quantas vezes sua diretoria observa o mercado com seus próprios olhos se reunindo com clientes insatisfeitos?

    • Supere a Barreira dos Recursos

      Quando falta recursos, quase todos os CEOs optam por restringir suas ambições e desmotivam a força de trabalham, ou lutam por mais recursos dos acionistas e banqueiros, processo muitas vezes demorado, que dispersa o foco em relação aos problemas básicos e trás muitas implicações políticas.

      Em vez de concentrar-se na obtenção de recursos, concentre-se na multplicação e em não desperdiçar os recursos disponíveis.

      Concentre os recursos nos pontos quentes, que são atividades que consomem poucos recursos e possuem alto potencial de desempenho, liberando dos pontos frios.

      É preciso barganhar o excesso de recursos existente em uma área pelo excesso de recursos em outra, de modo a preencher as carências de recursos.

    • Supere a Barreira Motivacional

      Foco nos Pinos Mestres: são os membros que atuam como líderes naturais, respeitados e convincentes, ou que tem a capacidade de abrir ou bloquear acesso aos recursos-chave.

      A essência da motivação dos pinos mestres consiste em sempre ressaltar a atuação deles, posicionando sobre os refletores, dando-lhes o máximo de visibilidade.


      Enquadre o desafio estratégico de modo que as pessoas de todos os níveis acreditem que ele é superável.

    • Supere a Barreira Política

      Insira na alta administração um conselheiro político, um insider altamente respeitado, que conheça as armadilhas e as pessoas que o atacarão e aquelas que o defenderão. Alavanque as pessoas que ganharão com a mudança e silencie aqueles que tem a perder, esqueça os indiferentes. O ideal é tentar produzir resultados favoráveis para todos. O importante é movimentar-se com rapidez. Isole os defratores formando aliados, antes mesmo de começar a batalha. A sabedoria convencional da mudança organizacional se fundamenta na transformação da massa. A nossa estratégia fundamenta-se nos pontos de grande influência no desempenho, para promover a mudança com rapidez e baixo custo.

Embuta a Execução na Estratégia

Nas linhas de frente, exatamente onde a estratégia deve ser executada, quanto mais distantes do desenvolvimento da estratégia, mais as pessoas se ressentirão das pressões para executá-la.

As pessoas responsáveis por executar a estratégia precisam considerar justo o processo de execução. Envolvendo e explicando com clareza o processo e as expectativas, se obtém confiança e comprometimento dos executores, que passam a cooperar voluntariamente.

Os 3 E's do processo justo:
  • Envolvimento: engaje os indivíduos nas decisões estratégicas que os afetam, pedindo sua contribuição e permitindo questionamentos. O envolvimento trasmite o respeito da gerência pelos indivíduos e por suas idéias, aumentando a inteligência coletiva e resultando em melhores decisões e em maior comprometimento na execução.

  • Explicação: todos devem entender as razões e critérios das decisões estratégicas. Isso promove a confiança nos indivíduos, mesmo quando suas próprias idéias são rejeitadas.

  • Expectivas: os empregados devem saber com nitidez o que se espera deles, por quais padrões serão avaliados e quais as conseqüências do fracasso.

Emocionalmente e intelectualmente, todas as pessoas buscam reconhecimento de seus sentimentos e de suas idéias. Quando reconhecidas, as pessoas se sentem motivadas a impressionar e a confirmar as expectativas quanto à sua capacidade mental.


Sustentabilidade e Renovação da Estratégia do Oceano Azul

Barreiras à Imitação
:
  • A inovação de valor não faz sentido à lógica convencional
  • A estratégia do oceano azul pode entrar em conflito com a marca da empresa. Ex. The Body Shop e Avon.
  • O mercado raramente comporta um segundo participante
  • Patentes podem bloquear a imitaçãoç
  • Grandes volumes geram rápidas vantagens de custo ao inovador, desencorajando os concorrentes
  • Em geral, a imitação também exige mudanças polìticas, culturais e operacionais significativas
  • A inovação de valor promove uma renovação na marca, atraindo clientes leais que rejeitam os imitadores
Quando inovar em valor novamente?

A empresa precisa monitorar a Matriz de Avaliação de Valor do seu produto e dos concorrentes. É hora de desbravar um outro oceano azul quando a curva do seu produto e a dos concorrentes começarem a convergirem.

Enquanto a curva de valor do seu produto apresentar foco, singularidade e mensagem consistente, deve-se resistir a tentação de buscar um novo oceano azul, e sim concentrar-se na ampliação do fluxo de caixa por meio de melhorias operacionais e de expansão geográfica a fim de maximizar as economias de escala e a cobertura do mercado. O objetivo é dominar o oceano azul tanto tempo quanto possível.



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2 comentários:

Hermenildo da Silva Cardozo disse...

Mano o resumo ta muito bom mesmo, parabéns

Federação Nacional dos Estudantes de Adminitração (Maranhão)

Hermenildo
Diretor Estadual I

Fay disse...

Assim que eu terminar de ler "Alucinações Musicais", vou pegar esse livro na biblioteca da minha faculdade. Obrigada por resumir e tornar tudo mais fácil!!! rs :]xx

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